Ich erinnere mich an ein Gespräch mit einem Partner einer mittelständischen Beratung, drei Jahre nach Gründung. Sie waren noch relativ klein: zehn Berater, gutes Wachstum, zufriedene Kunden. Nur die Marge ist schrittweise gesunken. Auf die Frage, wie der Tagessatz zustande gekommen sei, kam die Antwort, die ich seitdem in vielen Kennenlern-Runden wieder höre: „Der Markt nimmt das. Wir haben es einfach übernommen."
Genau dort beginnt das Problem. Ein Tagessatz, der aus dem Bauch kommt, hält keiner Prüfung stand. Weder der internen, am Jahresende, wenn Sie merken, dass das Geld weniger geworden ist als gedacht. Noch der externen, wenn ein Kunde fragt, warum Ihre Konkurrenz für dasselbe Mandat 200 Euro weniger aufruft.
Dieser Artikel ist die Antwort, die ich damals dem Partner gegeben habe - in lang. Mit Formel, Rechenbeispiel, Benchmark-Bändern und dem einen Fehler, den ich in fast jeder Kalkulation sehe.
Was ist eigentlich ein guter Tagessatz?
Vorab eine unbequeme Wahrheit: Es gibt keinen „guten" Tagessatz im Sinne einer absoluten Zahl. Es gibt nur Tagessätze, die Ihre Kosten decken, Ihre Zielmarge tragen und am Markt durchsetzbar sind. Letzteres, also den Markt, können Sie leider nicht immer bestimmen. Dennoch muss alles drei gleichzeitig stimmen - sonst arbeiten Sie entweder unter Wert oder bekommen den Auftrag nicht.
„Was nehmen die anderen?" ist die zweitgefährlichste Frage in diesem Zusammenhang. Die gefährlichste ist: „Was muss ich nehmen, damit die Auslastung passt?" Beide führen in dieselbe Sackgasse: Sie kalkulieren rückwärts vom Wunschergebnis statt vorwärts von den Tatsachen.
Vorwärts kalkulieren heißt: Sie kennen Ihre Vollkosten pro Berater, Sie kennen Ihre verrechenbaren Tage, Sie kennen Ihre Zielmarge. Aus diesen drei Größen ergibt sich der Tagessatz. Nicht der gewünschte - der notwendige.
Die Formel - in einer Zeile
Das hier ist die Formel, die Sie brauchen. Mehr nicht. Sie passt auf eine Serviette und hält jede Diskussion mit dem Steuerberater aus:
Tagessatz = (Jahres-Vollkosten + Gewinnaufschlag) ÷ verrechenbare Tage
Drei Größen, die jede für sich eine Entscheidung sind. Lassen Sie uns jede einzeln aufmachen.
1. Jahres-Vollkosten pro Berater. Bruttogehalt plus Lohnnebenkosten ist der einfache Teil. Der schwierige: anteilige Overhead-Kosten. Büro, Software, Versicherungen, Geschäftsführung, Marketing, Akquise-Zeit, Weiterbildung, Reiseaufwand, der nicht durchgereicht wird. Faustregel im Mittelstand: 1,7- bis 2,2-fach des Bruttogehalts. Wer hier mit dem 1,3-Fachen rechnet, kalkuliert Geschäftsführer und Büromiete einfach weg.
2. Gewinnaufschlag. Das ist die Zahl, die niemand gerne aufschreibt, weil sie unternehmerische Substanz hat. 15 bis 25 Prozent EBIT-Marge sind im Beratungsgeschäft realistisch. Wer langfristig investieren, Partner aufbauen oder Reserven für magere Quartale haben will, muss mindestens an die 20 Prozent kommen.
3. Verrechenbare Tage. Das ist der Hebel, an dem fast jede Kalkulation falsch sitzt. Dazu gleich ein eigener Abschnitt - es ist zu wichtig für einen Halbsatz.
Rechenbeispiel: Senior Consultant, Boutique-Beratung
Damit das nicht abstrakt bleibt, ein konkretes Setup. Eine Beratung mit sechs Köpfen, ein Senior Consultant, 85.000 Euro Bruttogehalt:
- Bruttogehalt: 85.000 €
- Vollkostenfaktor 2,0 (Lohnnebenkosten + anteilige Overheads): 170.000 €
- Gewinnaufschlag 20 %: 34.000 €
- Notwendiger Jahresumsatz aus diesem Berater: 204.000 €
- Verrechenbare Tage (siehe nächster Abschnitt): 160
- Tagessatz: 204.000 € ÷ 160 = 1.275 €
Wer denselben Berater mit 200 verrechenbaren Tagen rechnet - was viele tun, weil die Tabelle es zulässt - landet bei 1.020 Euro. Klingt ähnlich, ist aber eine andere Welt: 20 Prozent weniger Umsatz pro Auftrag, bei gleichen Kosten. Genau hier verschwindet die Marge.
Auslastung - der Hebel, den niemand bewusst zieht
Ein Jahr hat 220 bis 230 Werktage in Deutschland, je nach Bundesland. Davon gehen ab: 28 bis 30 Urlaubstage, fünf bis acht Krankheitstage, fünf bis zehn Tage Weiterbildung und interne Termine. Bleiben rund 180 produktive Tage.
Von diesen 180 Tagen sind selbst in einer gut aufgestellten Beratung nicht alle verrechenbar. Akquise, Angebotsschreiben, interne Projekte, Knowledge-Management - das ist Arbeit, die Geld kostet, aber kein Geld bringt. Realistisch landen Sie bei einer Billable Utilization von 70 bis 85 Prozent. Macht 126 bis 153 verrechenbare Tage pro Berater und Jahr.
Wer mit 200 rechnet, kalkuliert mit einer Auslastung von 111 Prozent eines bereits idealisierten Jahres. Das geht eine Weile, bis der erste Berater krank wird oder ein Großprojekt platzt. Dann steht die Marge auf dem Papier - aber nicht auf dem Konto.
Der Trick: Die Auslastung ist die einzige Stellschraube in der Formel, die Sie operativ beeinflussen können, ohne den Tagessatz anfassen zu müssen. Wer von 70 auf 80 Prozent kommt, gewinnt 14 zusätzliche verrechenbare Tage pro Berater - bei 1.275 Euro Tagessatz sind das knapp 18.000 Euro Mehrumsatz. Ohne ein einziges neues Mandat.
Das setzt voraus, dass Sie überhaupt wissen, wo Ihre Auslastung steht. In den meisten Beratungen, die ich gesehen habe, lautet die Antwort „so ungefähr ¾". Das ist keine Antwort. Das ist ein Bauchgefühl.
Benchmarks: Was nehmen die anderen?
Vorab die Warnung von oben: Benchmarks ersetzen keine Kalkulation. Sie sind ein Reality-Check, mehr nicht. Die folgenden Bänder stammen aus Marktbeobachtungen DACH 2025/2026 und decken sich grob mit dem, was Lünendonk und die einschlägigen Branchenstudien zeigen. Eine zweite, unabhängige Datenquelle ist der jährliche Freelancer-Kompass von freelancermap: darin liegt der durchschnittliche Stundensatz für Beratungsprofile 2026 bei 121 € - was bei einem Achtstundentag rund 970 € Tagessatz entspricht. Solo-Berater liegen damit erkennbar unter den unten gezeigten Bändern für angestellte Strukturen, was den Eigen- versus Festanstellungs-Effekt sauber sichtbar macht.
- Junior Consultant(1-2 Jahre): 800-1.100 €/Tag
- Consultant(3-5 Jahre): 1.100-1.500 €/Tag
- Senior / Manager: 1.500-2.000 €/Tag
- Principal / Director: 2.000-2.800 €/Tag
- Partner: 2.500-4.500 €/Tag
Strategy-Häuser, IT-Spezialisten in regulierten Branchen und Boutiquen mit klarer Nische liegen am oberen Rand. Generalistische Mittelständler in nicht-regulierten Branchen am unteren. Wer deutlich darunter liegt, hat entweder ein Positionierungsproblem oder eine Kalkulationslücke - meistens beides.
Wichtiger als die absolute Zahl ist der Abstand zur eigenen Kostenbasis. Ein Tagessatz von 1.400 Euro ist hervorragend, wenn der Vollkostensatz bei 900 liegt - und ein Problem, wenn er bei 1.300 liegt. Die Branchenmedian-Zahl auf der Konferenzfolie sagt darüber gar nichts.
Der eine Kalkulationsfehler, der Marge frisst
Es gibt eine Vielzahl möglicher Fehler. Falscher Overhead-Faktor, vergessene Akquise-Zeit, optimistische Krankheitstage. Aber der eine, den ich am häufigsten sehe, ist: Der gemischte Mitarbeitersatz wird mit dem Senior-Tagessatz gleichgesetzt.
Konkret: Ein Mandat läuft mit zwei Beratern, ein Senior und ein Junior. Der Senior macht 60 Tage, der Junior 80. Im Angebot steht ein Tagessatz von 1.400 Euro für alle 140 Tage. Klingt sauber. Ist aber rechnerisch falsch, wenn die interne Kostenkalkulation den Junior mit 600 Euro Vollkosten ansetzt und den Senior mit 1.100.
Die Vollkosten des Mandats: 60 × 1.100 + 80 × 600 = 114.000 €. Der Umsatz: 140 × 1.400 = 196.000 €. Marge: 41,8 Prozent. Wirkt großartig.
Nur: Wenn das Mandat kippt, etwa weil der Junior länger braucht und der Senior einspringen muss - was in der Praxis fast immer passiert - dann verschiebt sich die Mischung. 80 Junior-Tage werden zu 60, die Senior-Tage zu 80. Die Kosten steigen auf 60 × 600 + 80 × 1.100 = 124.000 €. Der Umsatz bleibt bei 196.000 €. Die Marge fällt auf 36,7 Prozent. Fünf Prozentpunkte verschwinden, ohne dass jemand es gemerkt hat - weil die Kalkulation den Mix nicht abbildet.
Die saubere Antwort: separate Tagessätze je Rolle und eine Kalkulation, die den tatsächlich gebuchten Mix mitführt. Das ist mehr Aufwand in der Angebotsphase und null Aufwand danach - wenn das System es kann. Wenn die Excel-Tabelle nicht weiß, welche Stunde von welcher Rolle kommt, hat dieser ganze Abschnitt keine Chance.
Vom Tagessatz zur belastbaren Projektmarge
Der Tagessatz ist die Eingangstür. Was dahinter passiert, entscheidet über die tatsächliche Marge: Welche Rolle bucht wie viele Stunden? Wie ist der Forecast gegenüber dem Budget? Wann kippt ein Mandat von „auf Plan" auf „kritisch"?
Eine Beobachtung aus zu vielen Projekten: Mandate werden nicht in Woche zehn unrentabel. Sie werden in Woche zwei unrentabel - und niemand merkt es bis Woche acht. Der einzige Unterschied zwischen den Beratungen, die ihre Marge halten, und denen, die sie verlieren, ist die Geschwindigkeit, mit der sie merken, dass etwas aus dem Ruder läuft.
Wer in Echtzeit sieht, dass ein Berater 30 Prozent mehr Stunden gebucht hat als budgetiert, kann nachsteuern - mit dem Kunden reden, den Scope anpassen, ein Senior-Pair einsetzen. Wer es im monatlichen Excel-Review entdeckt, drei Wochen nach Monatsende, kann nur noch entscheiden, wer dem Kunden die schlechte Nachricht überbringt.
Fazit: Der Tagessatz ist eine Entscheidung, kein Bauchgefühl
Wer Tagessätze aus dem Markt übernimmt, übernimmt auch die Margen des Marktes - inklusive der Häuser, die gerade dabei sind, an der falschen Stelle zu sparen. Wer rückwärts kalkuliert, von der gewünschten Auslastung her, kalkuliert sich systematisch zu niedrig.
Die belastbare Antwort liegt in drei Zahlen, die jede Beratung eigentlich kennen sollte: Vollkostensatz, Zielmarge, verrechenbare Tage. Wer diese drei Zahlen sauber führt, hat einen Tagessatz, den man auch in der zweiten Verhandlungsrunde noch begründen kann - gegenüber dem Kunden und gegenüber dem eigenen Aufsichtsrat.
Und der Tagessatz allein reicht nicht. Was im laufenden Mandat aus ihm wird, entscheidet sich an der Rollen-Mischung, am Forecast und an der Frage, ob Sie früh genug merken, dass ein Projekt kippt. Das ist keine Excel-Aufgabe mehr. Das ist die eigentliche Disziplin.
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